Inspiring
“Il più grande motivatore al lavoro è sentirsi parte di qualcosa di più grande di te stesso”.
Capire se qualcuno è motivato sul lavoro è facile – l’entusiasmo, l’energia e l’impegno sono visibili. Capire perché è motivato è molto più difficile. Il “perché” del lavoro, infatti, è tanto difficile da capire quante sono le nostre motivazioni, perché siamo bravissimi a farci venire in mente bugie plausibili sul perché facciamo le cose. Se guardiamo indietro del Perché abbiamo comprato quel telefono, quella macchina, quella casa. Perché abbiamo scelto quel partner, quella scuola, le risposte molte volte non l’abbiamo. Psicologi comportamentali come Daniel Kahneman, Robert Cialdini e Dan Ariely sono diventati famosi (e nel caso di Kahneman, ha vinto un premio Nobel) per una ricerca che dimostra la nostra enorme capacità di illuderci sul “perché” del nostro comportamento, soprattutto in quelle piccole decisioni quotidiane che sembrano logiche e razionali, ma che la sperimentazione e l’analisi si rivelano tutt’altro che logiche. Il grande “perché” del lavoro non fa eccezione.
Quindi, la domanda “quanto sei motivato?” è facile da rispondere, mentre la domanda “cosa ti motiva? Non abbiamo dei semplici ‘guidatori’, ma piuttosto che districarci nel complesso e mutevole insieme delle nostre motivazioni, spesso ricorriamo a formule semplici, come se fossimo macchine di cui si possono controllare gli indicatori dell’olio e del carburante. Quando i professionisti parlano di motivazione nelle organizzazioni, noi usiamo modelli come questi. A volte sono utili, ma possono portarci a proporre iniziative in aziende che hanno poco rapporto con la realtà e poco impatto sulla realtà – iniziative che si concludono con aziende i cui manager parlano di ’empowerment’ e ‘engagement’ mentre praticano e non raggiungono nessuno dei due.
Capire la motivazione sul lavoro è davvero importante per tutti noi. I dipendenti motivati restano più a lungo, lavorano in modo più intelligente e ottengono più risultati rispetto ai loro colleghi demotivati. Sono anche più felici. Portare più persone in quel posto più spesso sarebbe una vittoria per tutti. Diamo un’occhiata alla motivazione sul lavoro.
leadership ispiratrice – avventura, identità e ricompensa
Tre cose caratterizzano i momenti di maggiore motivazione sul lavoro: l’avventura, l’identità e le ricompense. L’avventura è ciò che rende eccitanti gli obiettivi di lavoro e a cui vale la pena di dedicarsi. L’identità è ciò che permette alle persone di agire come gruppo e di perseguire obiettivi di gruppo. Le ricompense sono ciò che si ottiene per essersi dedicati ai primi due, e sono principalmente finanziarie.
Le motivazioni dell’avventura e dell’identità sono chiaramente in una scatola diversa da quelle finanziarie. Per prendere in prestito termini comportamentali dalla
psicologia, possiamo parlare di norme “sociali” e “di mercato”, spesso in conflitto, in cui viviamo sul lavoro. Non siamo mai in questi contemporaneamente (in realtà si escludono a vicenda) ma ci muoviamo tra di loro. Quando sei nel flusso di un progetto di squadra non stai pensando al tuo stipendio o al tuo contratto. Quando stai confrontando il tuo stipendio con quella di qualcun altro, non stai pensando alla missione o ai valori o al senso di squadra. Sono due scatole diverse (due diversi “voi”) e sono entrambi elementi vitali nella vostra vita lavorativa. Riconoscere questo, capire cosa succede in ogni scatola, esplorare come passiamo dall’una all’altra: questo è il vero lavoro di capire cosa ci motiva al lavoro.
avventura
Quando si chiede alle persone delle loro principali esperienze sul lavoro, in genere non rispondono raccontando storie di successo, ma storie di avventura. Si concentrano su qualcosa che per loro ha un vero significato e una vera sfida.
In termini aziendali, la storia del successo è qualcosa del tipo: “Avevamo un grande prodotto e abbiamo fatto un sacco di soldi”. È bello, ma non accende nulla nell’ambito dell’orgoglio, dell’identità o del significato, perché accede alle norme “di mercato” piuttosto che a quelle “sociali”. La storia dell’avventura è molto di più di una lotta contro gli ostacoli interni ed esterni, combattendo la strada verso il successo in un ambiente resistente, pieno di trappole e nemici, armato solo con risorse limitate. Comporta la sfida e la minaccia del fallimento, e spesso trovare un’identità condivisa sulla strada con i colleghi che combattono al vostro fianco.
Basta riflettere un attimo sui film che si guardano per vedere che i registi ci coinvolgono fornendoci questo senso di avventura. Il nostro bisogno di avventura è chiaro: molti prigionieri aziendali tornano a casa da lavori noiosi e accendono gli schermi per guardare altre persone che fingono di averli. Ma tutti noi, a un certo punto, abbiamo vissuto il nostro lavoro come un’avventura – abbiamo le nostre storie da raccontare. Quando si chiede alle persone delle organizzazioni di parlare dei momenti in cui erano più motivate sul lavoro, queste storie vengono raccontate. La somma di queste storie è una ricchezza di motivazioni sul lavoro e una risorsa preziosa per le persone che desiderano capirle. Quando le persone raccontano queste storie, si concentrano sulla sfida e sul lavoro di squadra. Paradossalmente, tendono ad essere stati più motivati nei momenti di maggiore difficoltà, quando le sfide erano particolarmente forti, ma avevano la forte sensazione di affrontarle come gruppo.
Essi apportano diversi elementi che si riferiscono ai tradizionali modelli di “impegno” – il significato del lavoro, il senso di sfida ecc. In generale, le storie di avventura delle persone si riferiscono ai primi giorni dei progetti e alle start-up delle aziende. È più difficile mantenere l’avventura una volta che il Principe e la Principessa sono tornati dalla luna di miele. Ma questo è esattamente ciò che le aziende devono essere in grado di fare – la maggior parte di noi non lavora nelle start-up, la maggior parte di noi lavora in aziende mature.
Gli avventurieri hanno degli obiettivi. Nella maggior parte delle avventure di una storia, il “perché” è una sciocchezza: Odisseo deve tornare a casa a Itaca, non abbiamo bisogno di una lunga spiegazione del perché, così come capiamo subito il motivo per cui ha dovuto lasciare la sua casa. Il “perché” dell’avventura aziendale ha spesso bisogno di molte altre spiegazioni. Il “perché” di rimettere il pulsante del menu in Windows 10 non è così chiaro come la necessità di tornare a Itaca.
Per questo motivo, i consulenti aziendali danno molta importanza al fatto che i leader chiariscano il “perché” delle cose. Molto dipende da come si fa. C’è il rischio di un’eccessiva intellettualizzazione dell’avventura – in ultima analisi, le avventure si basano sul sentimento, non sul pensiero. Affinché l’avventura aziendale possa funzionare, le persone all’interno dell’organizzazione devono identificarsi con l’obiettivo in modo quasi viscerale – deve essere tanto pressante ed ovvio ed emozionante quanto la necessità di salvare la principessa e portarla fuori dal castello della regina malvagia. “Schiacciare la concorrenza”, “stupire il cliente”, “sopravvivere” sono viscerali. Aumentare la “capacità di digitalizzazione B2B” non lo è.
identità
Il lavoro è una parte enorme della nostra identità. Ci identifichiamo abitualmente con i nostri titoli di lavoro. Lavorare con gli altri su obiettivi condivisi ci dà un’identità sociale che può portare a un’enorme realizzazione individuale. Siamo orgogliosi dei risultati della nostra azienda. I leader giocano un ruolo molto importante in questo.
La cosa più ovvia della leadership sul lavoro è che si tratta di una cosa di gruppo piuttosto che di una cosa individuale – si tratta di gruppi che ottengono risultati e costruiscono il loro senso di identità. La leadership viene dai seguaci: è un potere concessa dalle persone, piuttosto che un potere sulle persone. Costruirla implica la comprensione, la rappresentazione e la trasformazione dell’identità di gruppo. I bravi leader ottengono risultati galvanizzando l’identità del gruppo e, nel processo, cambiano e rafforzano tale identità in modo che il gruppo possa ottenere più cose in futuro.
Accettare davvero questa idea significa dimenticare gran parte di ciò che normalmente pensiamo della leadership. Significa che non arriveremo a capire la leadership analizzando una lista di qualità individuali di “leader” perché la leadership non riguarda un individuo, ma una relazione. È qualcosa che accade all’interno di un gruppo, non qualcosa che una persona sta facendo. È un verbo, non un sostantivo. Questo è importante, perché quando le persone parlano di leadership tendono a produrre una lista di “tratti di leadership” – qualità che permettono a qualcuno di guidare gli altri. Tendiamo a concentrarci sulla persona, non sul processo, perché è lì che ci aspettiamo di trovare la chiave. Abbiamo passato molto tempo a cercare nel posto sbagliato cosa sia la leadership.
I leader esterni al gruppo possono avere potere sul gruppo, ma i leader all’interno del gruppo usano l’identità per generare entusiasmo e impegno che funziona attraverso le persone. Il potere è il risultato del processo di leadership, non un dato di fatto. I leader devono essere rappresentativi del gruppo e rappresentare il gruppo. Essi devono dare il loro contributo al gruppo. Devono creare l’identità del gruppo. Devono anche rdare un senso di importanza al lavoro del gruppo. I gruppi interni creano identità confrontandosi positivamente con i gruppi esterni. I leader possono giocare un ruolo importante in questo processo. L’identità si basa inevitabilmente sul confronto. Quando i valori del gruppo sono attivati, diventano salienti, l’identità del gruppo diventa più importante dell’identità personale. Questo accade spesso nelle multinazionali. Le persone agiscono insieme se si vedono come membri dello stesso gruppo. Agiranno secondo norme e valori condivisi. Saranno guidati da coloro che incarnano l’identità di gruppo.
Quindi il primo compito del leader è quello di dirci chi siamo e perché siamo qui.