Leading
“i leader agili devono passare dall’autorità al partenariato”.
La grande sfida per i leader delle aziende è sempre stata la stessa: “come condurre le persone a massimizzare le loro prestazioni?’ Le aziende hanno bisogno di una risposta a questo, ma i consulenti offrono di solito soltanto storie di organizzazioni di successo, che poi commercializzano come ricette. I ‘modelli di leadership’ si basano sulle performance delle aziende: se un’azienda fa bene, guardiamo al capo e facciamo un’ipotesi che la loro visione, la loro capacità di coinvolgere e collegare le persone si traduce in buoni numeri. Se un’azienda va male, guardiamo il capo e facciamo un’ipotesi su cosa non va nella sua visione, nella sua capacità di coinvolgere e collegare le persone. Arriviamo ai nostri modelli di leadership efficace guardando al comportamento dei leader nelle aziende ad alto rendimento e non viceversa. Così rischiamo sempre di confondere le coincidenze con le cause. Ciò di cui abbiamo veramente bisogno è un approccio più basato sull’evidenza allo sviluppo della leadership.
La buona notizia è che ora sono disponibili molti dati. Dal Project Oxygen di Google nel 2012 agli studi più recenti di Deloitte e McKinsey, ci sono ora studi di dati solidi sugli stili di leadership che producono risultati. Allo stesso modo, i dirigenti di alto livello in aziende di successo come Netflix hanno condiviso le loro pratiche di leadership1. Ora siamo in grado di andare oltre il “modello di gestione” intuitivi per arrivare a un approccio alla leadership basato sull’evidenza.
Alcuni dei nuovi dati mettono in discussione i vecchi modelli di leadership. Storicamente, i modelli della leadership venivano dalle aziende industriali perché erano le più grandi e ricche. Ciò che era importante per queste grandi aziende industriali era la standardizzazione e l’efficienza. Questo ha dato origine a un modello di leadership di comando e controllo che è sopravvissuto alle aziende che lo hanno inventato – e così le organizzazioni non industriali hanno continuato a essere organizzate come se fossero fabbriche che producono prodotti. Ci sono ancora molte knowledge companies organizzate come se fossero fabbriche e i loro organigrammi lo riflettono. Nelle aziende in cui lo stile di leadership non si è sviluppato c’è il rischio reale che i tentativi di muoversi più velocemente e di lavorare più agilmente falliscano perché la cultura aziendale non lascia lavorare gli strumenti. Se si vuole potenziare i team, è necessario promuovere una cultura della leadership che incoraggi l’assunzione di qualche rischio. Altrimenti il vostro messaggio non farà il salto da PowerPoint alla pratica. Lo stile di leadership ereditato può essere un vero ostacolo per le aziende che vogliono sviluppare la resilienza.
Ma questo sta cambiando, e gran parte del cambiamento viene dalle aziende tecnologiche. Le aziende tecnologiche sono in ultima analisi composte da ingegneri, quindi i team di ingegneri stanno al centro. Gli ingegneri spesso non capiscono il perché del management e istintivamente lo detestano. Come commenta il Senior Vice President of People Operations di Google Laszlo Bock: “Gli ingegneri generalmente pensano che i manager siano, nella migliore delle ipotesi, un male necessario, ma soprattutto quando si mettono in mezzo, creano burocrazia e mandano tutto a rotoli“. La micro-gestione degli ingegneri di sviluppo porta a conflitti, ritardi e disimpegno. I risultati di progetti agile dimostrano che le aziende possono accelerare le cose eliminando processi burocratici inutili, l’approccio dall’alto verso il basso. Questo è vero non solo nel settore tecnologico, infatti la maggior parte delle aziende non ha bisogno di più manager. Ma abbiamo bisogno di più leader.
Ci sono tre prassi chiave per lo sviluppo dei leader nella vostra organizzazione: contesto, connessione e sfida.
1 contesto
Il “contesto” è l’identità e lo scopo dell’organizzazione e del team. La parola è stata resa popolare dal famoso ‘culture deck’ di Netflix, ma l’idea esiste da molto tempo: il compito chiave della leadership è comunicare il grande ‘perché’ dell’organizzazione. I buoni leader fanno sì che le persone guardino oltre il cosa e il come delle cose che fanno per concentrarsi sul perché. Lavorano sulla base del fatto che tutti in azienda hanno bisogno di capire la storia più grande per potervi partecipare.
I leader del contesto:
- sottolineare il “perché” del lavoro e non solo il “come”.
- impegnarsi in conversazioni sul futuro dell’azienda
- promuovere l’intelligenza collettiva chiedendo input e idee
- guardare il quadro generale e invitare gli altri a fare lo stesso
- lavorare per costruire un forte senso di ambizione condivisa nella squadra
Dal punto di vista del comando e del controllo, si sente come se i leader avessero bisogno di ottenere
procedure più strette possibile. Da un punto di vista agile, la loro priorità è quella di semplificare le procedure e rimuovere tutto ciò che si frappone tra le persone e l’esecuzione del lavoro. Prendete un esempio dalla natura.
Prendete gli storni.
Gli storni sono quei bellissimi uccelli neri cangianti piuttosto belli che sciamano in gran numero nelle città verso sera formando un gruppo molto numeroso (una ‘mormorazione’) che si muove insieme descrivendo schemi straordinari mentre si muove nel cielo. Quando li guardi la tua reazione immediata è quella di pensare che ci deve essere un processo complesso o uno storno alfa che lo sta guidando. Ma non c’è. I ricercatori hanno scoperto che in realtà gli storni riescono a rimanere in queste notevoli configurazioni seguendo tre regole incredibilmente semplici. E credo che qui si veda qualcosa di molto importante nell’agilità nelle aziende: lo si ottiene attraverso i membri che lavorano insieme verso un obiettivo condiviso con procedure chiare e flessibili.
In questo momento di recessione guidata dalla Covid, quando le aziende hanno bisogno di costruire la resilienza, il contesto è fondamentale.
2 connessione
Le strutture dei team collegati in rete sono più resistenti delle rigide gerarchie. Creando un senso di direzione e ambizione condivisa, i leader possono far lavorare i team , creando collegamenti migliore e più efficiente tra i vari reparti, abbattendo i silos e riducendo l’attrito.
tra le diverse parti dell’organizzazione. Per costruire la leadership in azienda, non basta guardare in alto dell’organigramma, si guarda a tutti i livelli per i leader che:
- incoraggiare i collegamenti tra i team
- dare agli altri sostegno e incoraggiamento nel prendere le proprie decisioni
- delegare apertamente e pienamente
- collegare gli obiettivi individuali e di squadra al quadro generale
- suscitare input e idee da parte di altri su come raggiungere gli obiettivi strategici
I leader che fanno queste cose saranno in una posizione migliore per guidare le organizzazioni in cui l’appartenenza al team diventa molto più fluida di quanto non fosse in passato.
I vecchi modelli di dinamica di squadra (Tuckman e Kotter per esempio) si basano sull’idea che qualcuno sia rimasto nella stessa squadra per lunghi periodi. Per molte aziende questo non è più vero: si stanno muovendo verso una struttura molto più fluida in cui le persone entrano ed escono dalle squadre. Non c’è più tempo per una fase di “formazione” in cui le persone evolvono verso ruoli e sinergie. Covid, in particolare, ha aiutato molti team a scoprire che è possibile mettere insieme persone provenienti da aree diverse e far accadere le cose molto rapidamente quando è necessario. Le persone non dimenticheranno ciò che hanno imparato dall’agilità forzata che ha portato risultati in tempi brevi. I leader devono facilitare questa accelerazione.
3 contributo
I leader devono far sentire le persone a volte a disagio. Se non spingono mai le loro squadre al di fuori delle loro zone di comfort, non daranno il miglior contributo o la migliore decisione per l’organizzazione. Ma le aspettative chiare e i feedback severi funzionano solo se sono bilanciati dalla attenzione e cura – i dati dimostrano che la sicurezza psicologica è il principale fattore che determina un alto rendimento nei team. Ciò crea un ambiente di apprendimento in cui le persone possono essere sincere sui loro sentimenti e sfidare il loro feedback.
Quando la cura e la sfida funzionano, i leader lo faranno:
- affrontare direttamente i membri del team sui problemi nelle loro aree di responsabilità e aspettarsi che i colleghi facciano lo stesso
- non hanno paura di dire quello che pensano, anche quando è impopolare
- dimostrano che hanno a cuore il benessere dei membri del loro team
- si tengono l’un l’altro a standard elevati e sfidano se stessi e gli altri a mantenerli
- invitano e sono lieti di ricevere feedback
La cura e la sfida sono ingredienti chiave per costruire una cultura dell’apprendimento che sia abbastanza resistente per affrontare un mondo post-Covid.
