La fiducia è la chiave per far sì che i team lavorino meglio sia tra di loro che con il resto dell’organizzazione. È anche la chiave per lo sviluppo individuale e di squadra. Dove c’è fiducia, è più probabile che le persone saranno più aperte alle loro esigenze di sviluppo e più aperte ai feedback. I membri del team saranno più propensi a mostrare curiosità verso gli altri e a comprendere le loro motivazioni e i loro punti di forza. È più probabile che si creino legami all’interno dell’organizzazione e che si colleghino ad altri reparti. I membri del team che si fidano l’uno dell’altro si sentono sicuri nell’esprimere i loro fallimenti, le loro debolezze e le loro paure. Le persone che collaborano con fiducia non sprecheranno tempo ed energie nascondendo i problemi e facendosi passare la colpa.  

    Quando la fiducia e la collaborazione funzionano, i membri del team tendo a:

• esprimere le proprie idee e ascoltare gli altri durante le riunioni di gruppo
• sentirsi orgogliosi del contributo del team all’azienda
• trovare opportunità per esplorare gli obiettivi, le sfide e i successi di altre squadre
• trovare opportunità per condividere gli obiettivi, le sfide e i successi del nostro team con altri team
• hanno l’opportunità di esplorare e spiegare come il loro lavoro è legato alla strategia aziendale
• sanno come ottenere le informazioni di cui hanno bisogno dalle persone che le hanno
• sono aperti su ciò che è successo se le cose vanno male
• riconoscere e utilizzare i reciproci punti di forza e l’esperienza

La fiducia si basa sulla vulnerabilità – dove non c’è fiducia, le persone hanno difficoltà a confessare le esigenze di sviluppo, sono sulla difensiva quando ricevono un feedback critico e difficile che si rendano aperti allo sviluppo. È inutile dire alle persone di “non prenderla sul personale” – il lavoro è personale e il feedback sulle prestazioni è qualcosa di personale. Questo funziona in entrambi i modi – in una cultura di bassa fiducia le persone sono semplicemente meno propense a chiedere o a dare un feedback stimolante. I colleghi non affrontano i problemi di performance direttamente con la persona interessata, anche se si esprimono volentieri su di loro alle loro spalle alla macchina del caffè.

Se invece le persone vedono il feedback come un’opportunità per crescere e per migliorare la performance personale, i colleghi sono incoraggiati a dare un feedback diretto. Se hanno paura che dire la verità possa danneggiare le relazioni, allora non lo faranno. La soluzione migliore è aiutare le persone a capire che non riuscire a fornire un feedback costruttivo ai propri pari significa negare un’opportunità di crescita alla persona e alla squadra.  Non dando un feedback onesto, danneggiamo l’individuo e il resto del team.

La fiducia è un prerequisito per affrontare il secondo tema: il candore. Solo i membri del team che si fidano l’uno dell’altro si sentiranno a proprio agio nel dire ciò che pensano veramente sulle cose. Se non c’è fiducia, nascondono i loro veri pensieri. Abbiamo accennato già alle conversazioni alla macchina del caffè: dove non c’è candore ci saranno molte critiche agli altri alla macchina del caffè, ma pochissima onestà diretta nei confronti della persona coinvolta.

Nel lavoro di squadra, la responsabilità significa che i membri del team si ricordino l’un l’altro quando non vengono rispettati gli standard di performance concordati. Questo senso di una responsabilità diretta, da pari a pari, motiva di più rispetto a qualsiasi messaggio da parte del capo. 

La sfida più grande per costruire un team in cui le persone si ritengano responsabili l’una dell’altra è far sì che le persone si diano reciprocamente un feedback onesto.

Quando la cura e la sfida funzionano, i membri del team:

• si confrontano sui problemi nelle loro aree di responsabilità
• sono entusiasti di ciò che la squadra sta cercando di ottenere
• non hanno paura di dire quello che pensano, anche quando è impopolare
• sono vocali e impegnati durante le riunioni di squadra
• si preoccupano del benessere dell’altro
• si tengono l’un l’altro a standard elevati e sfidano se stessi e gli altri a mantenerli
• offrono un feedback spontaneo l’uno all’altro

A volte i membri del team devono mettersi a disagio l’un l’altro. Se non si spingono mai al di fuori delle loro zone di comfort durante le discussioni, i membri della squadra non daranno il meglio di sé e non riusciranno neanche a tirare fuori il meglio dai loro colleghi.

L’unico motivo per avere una grande squadra è quello di ottenere grandi risultati. La fiducia e la collaborazione creano un ambiente in cui le persone si spingono l’un l’altra per ottenere risultati, sapendo che saranno ritenute responsabili dei risultati, non solo dal capo ma anche dagli altri membri del team.
Molto di questo riguarda la chiarezza. Chiarezza sulle aspettative e una disponibilità condivisa a reagire rapidamente se le aspettative non vengono soddisfatte. Chiarezza sugli obiettivi e sull’impegno individuale e di gruppo per raggiungerli. Rendere chiari gli obiettivi e gli impegni e collegarli a un contesto più ampio.

Quando l’impegno e la consegna funzionano, i team tendono a:

• avere chiari obiettivi di performance
• celebrare i loro successi
• eseguire le decisioni del gruppo, anche quando hanno dubbi sulla decisione
• ritenere reciprocamente responsabili l’uno dell’altro per le prestazioni
• assumersi la responsabilità collettiva del raggiungimento degli obiettivi
• assumersi la responsabilità personale di migliorare le prestazioni della squadra quando gli obiettivi non vengono raggiunti