Cultura nazionale
L’identità culturale nazionale è un’identità di gruppo che abbiamo tra le tante, ma è speciale perché non la scegliamo; ci nasciamo. Immaginate un mondo in cui potete scegliere la vostra cultura nativa: un negozio di cultura. Sei cresciuto in una specie di orfanotrofio delle Nazioni Unite e sei esposto alle culture del pianeta. Poi puoi scegliere in un negozio di cultura:
‘Mi piacerebbe essere tedesco, ma forse è un po’ troppo rigido per me.’
‘Beh, hai pensato al bavarese, hai molte delle virtù tradizionali ma con una forte miscela di umorismo e imprevedibilità? Poi ancora, c’è la svizzera italiana, o se stai cercando più lontano, ainu giapponese.’
Ma ovviamente non funziona così. Qualcun altro (quasi certamente i vostri antenati) ha scelto la vostra cultura per voi. La tua identità nazionale è sempre lì, ma di solito non è accesa. Gli incontri internazionali non sempre la accendono, ma possono farlo. Una volta accesa è potente perché lavora sull’orgoglio e divide il mondo in ‘loro’ e ‘noi’. Se ti presenti come arrogante o giochi la carta “non inventato qui”, o dici o fai qualcosa che sminuisce la cultura nazionale della tua controparte, la accenderai: intorno al tavolo, il membro del team si disconnetterà e i cittadini si connetteranno. La collaborazione ne soffrirà perché le culture nazionali sono basate sull’orgoglio condiviso, storie di successo che viviamo indirettamente come i tifosi di calcio che non possono calciare il pallone ma possono esultare quando la loro squadra vince e si sentono parte dell’argenteria nella bacheca dei trofei.
Non devi solo capire la loro cultura, devi capire la tua
Se rimani nella tua cultura è difficile saperne molto: ne fai parte senza sapere bene di cosa fai parte. Quando si lavora a livello internazionale, si diventa consapevole della differenza culturale, ma si tende a vederla in termini dell’altra cultura piuttosto che della propria. Questo è un problema che la maggior parte di noi ha lavorando attraverso le culture. Cerchiamo di capire la loro cultura senza capire la nostra. Vediamo cosa sta facendo l’altra persona, ma non vediamo cosa stiamo facendo noi, e non riconosciamo il nostro contributo alla situazione.
Culture reali, culture virtuali e Zoom
La cultura aziendale nelle grandi aziende è un denominatore comune attraverso le geografie, le generazioni e il lavoro: ampio ma non profondo. Questo tipo di identità è sottile, più è inclusiva meno è ricca di know-how. La vicinanza fa sì che i team reali funzionino meglio di quelli virtuali e rompe i silos perché i colleghi vicini passano del tempo insieme e quelli lontani no. In momenti e luoghi informali le persone si scambiano idee che preparano il terreno per decisioni e progetti futuri. Sviluppano comprensione ed empatia reciproca. Suddividono il lavoro pesante della persuasione e dell’influenza in piccoli pacchetti che possono essere consegnati un po’ alla volta. Fanno gocciolare l’acqua sulla pietra finché la pietra non diventa un canale. Questo tipo di identità profonda richiede vicinanza e tempo condiviso.
I colleghi internazionali spesso non hanno né vicinanza né tempo: hanno difficoltà a creare un contesto e sono costretti a fare un lavoro pesante in sessioni brevi e concentrate. Paradossalmente l’attenzione e la concentrazione dei loro scambi li rende più lenti. Sono spesso frustrati da ciò che l’altro non sa e scoprono che non possono dare nulla per scontato. Hanno bisogno di spiegare tutto in dettaglio, e spesso hanno la sensazione che l’altro sia ottuso. Rischiano di sottovalutarsi a vicenda proprio per questo: a volte sembra di parlare con un bambino.
DNA culturale
Le culture sono esseri viventi, hanno il DNA. Crescono senza un piano o un pianificatore. Resistono e rifiutano le soluzioni trapiantate da altrove – le frankenculture non funzionano.
curiosità
Gli stereotipi uccidono la curiosità. Saltano alle conclusioni – non mettono in discussione le prove. Cercano le regole più semplici che “spiegano” la maggior parte degli eventi. Si adattano a un approccio al business interculturale che lo vede come una serie di incidenti tragicomici in attesa di accadere piuttosto che un’opportunità per scoprire nuove cose, sfidare le concezioni esistenti e fare nuovi affari con il risultato.
Le multinazionali spesso non riescono a trarre vantaggio dalle loro acquisizioni perché semplicemente non sono abbastanza curiose di sapere cosa le fa funzionare e quale know-how hanno da offrire. L’acquisizione vede la mancanza di curiosità e si sente offesa – l’orgoglio è ferito e inizia il conflitto “cross-culturale”. Che non era affatto quello che l’azienda aveva in mente quando ha fatto l’acquisizione in primo luogo.
La sfida è lavorare in modo interculturale in modo da mantenere viva la curiosità reciproca ed essere costantemente alla ricerca di nuove conoscenze che potrebbero diventare nuovi affari. Assumere che i diversi approcci culturali possono essere positivi piuttosto che un problema da gestire. Capire che un’organizzazione in grado di utilizzare queste differenze e di collegare la conoscenza e l’impegno locale alla strategia e all’impegno centralizzati, batterà una che non lo è. Arrivarci significa abbandonare i propri stereotipi e guardare a ciò che sta realmente accadendo.
