Outsight
“guardare` oltre il team per trovare nuove idee, nuove reti e nuove sinergie”.
Le organizzazioni e gli individui di successo raggiungono il successo diventando davvero bravi a fare alcune cose. Ma il successo del passato può anche essere un limite al successo futuro quando diventa una trappola per le competenze. Una trappola delle competenze è un punto di forza o una competenza su cui ci si affida eccessivamente e in cui si investe troppo, escludendo la possibilità di cercare nuovi modi di lavorare.
È molto facile cadere nella trappola della competenza:
- ci piace quello che facciamo e diventiamo sempre più competenti
- dedichiamo sempre più tempo alle stesse competenze
- dedichiamo sempre meno tempo all’esplorazione di altre possibilità
L’organizzazione (o l’individuo) raddoppia la sua competenza di base e smette di esplorare nuovi modi di fare le cose. Dopo tutto, visto che sei così bravo in qualcosa, perché perdere tempo ad esplorare modi diversi di fare le cose? L’efficienza cresce, ma la resilienza e la flessibilità ne soffrono.
Le trappole della competenza possono rivelarsi fatali per aziende di grande successo (Xerox, Kodak, Blackberry, Nokia…) e sabotare le carriere individuali. I fattori chiave di successo che vi hanno portato qui probabilmente non vi porteranno dove volete arrivare in futuro.
Le trappole di competenza diventano zone di comfort che minacciano lo sviluppo delle organizzazioni e gli individui. Non è un’idea nuova – i tragici eroi di Shakespeare sono tutti straordinariamente ben sviluppati in un unico punto di forza per poi trovarsi ad affrontare circostanze che richiedono punti di forza diversi. Ciò che è veramente rilevante per le aziende e i leader di oggi è che siamo in un momento in cui la resilienza organizzativa sarà messa alla prova fino al limite dalle eccezionali sfide poste da Covid-19. Le trappole delle competenze sono veri e propri ostacoli alla costruzione di un’azienda più resiliente.
Outsight è la capacità di guardare al di fuori del team, dell’organizzazione e del modo in cui si fanno le cose ora per esplorare nuove possibilità. È molto difficile cambiare le cose in un’azienda o in un individuo solo guardando dentro di sé. L’introspezione è piacevole, ma ciò che porta davvero a un cambiamento personale e organizzativo è qualcosa all’esterno che ti spinge. Costruire una mentalità lungimirante significa monitorare le tendenze che influenzano la vostra organizzazione, cogliere i cambiamenti nel vostro ambiente e incoraggiare i dipendenti a cercare idee che potrebbero migliorare le prestazioni.
Ci sono tre prassi chiave per costruire l’outsight nella vostra organizzazione e nella vostra carriera: fare rete, esplorare e sperimentare.
1 fare rete
I dati sul successo nella carriera individuale mostrano una chiara correlazione tra il networking all’interno dell’organizzazione e la crescita della carriera1. I dati sul successo del team mostrano che i team leader che raggiungono costantemente altre parti dell’azienda e stabiliscono relazioni solide con i colleghi al di fuori del loro reparto, finiscono con squadre con prestazioni più elevate. E i dati sulle prestazioni aziendali mostrano che le organizzazioni in rete più forti superano le strutture in silo3.
La creazione di una rete con una gamma più ampia di soggetti interessati allarga i vostri orizzonti. Vi espone a nuove conoscenze, nuove connessioni e nuove sfide. Sia Google che Apple adottano misure consapevoli per rendere possibile gli. Incontri casuali tra i dipendenti – momenti in cui persone con diversi lavori e diversi punti di vista s’incontrano e scambiano idee per migliorare l’organizzazione.
Le reti nelle organizzazioni sono spesso strutture auto-organizzate. Poiché non sono dirette da un’autorità centrale, sono ben posizionate per innovare e diffondere idee. Il cambiamento reale nelle organizzazioni molto spesso si muove velocemente attraverso reti informali molto più facilmente di quanto non passi attraverso strutture formali a cascata.
2 esplorare
Il modello mentale dell’innovazione in molte aziende è ancora una delle grandi scommesse prese da pochi pensatori ed eseguite dal resto dell’organizzazione. L’evidenza suggerisce che la maggior parte delle innovazioni non avviene in questo modo. Quando guardiamo a un disruptor come Spotify, la nostra reazione è che è frutto di un brillante piano strategico. Ma secondo Henry Kniberg, “Spotify non è stato un grande rifacimento, più che altro un flusso continuo di piccoli miglioramenti iterativi alla nostra organizzazione e al nostro processo. Siamo cresciuti per tre anni e il nostro modo di lavorare oggi si è evoluto naturalmente nel tempo. ’
La storia che una mela è caduta sulla testa di Isaac Newton e che la teoria di gravità gli è subito venuta in mente è bella ma falsa. La verità è che Newton ha quasi perso la vista per la sua perseveranza nell’esplorare il cielo con il telescopio. L’esplorazione costante e la sfida del processo esistente porta a l’innovazione nella maggior parte delle aziende…, ed è certamente l’unico modello di innovazione in grado di usare l’intelligenza collettiva piuttosto che lasciare il grande pensiero a poche persone al centro dell’azienda che possono essere molto lontane dall’apprendimento che sta avvenendo alla periferia. Questo non è un pensiero nuovo – è la stessa logica che sta alla base del salto di qualità di Toyota nei processi produttivi degli anni ’90 e della costante fornitura di prodotti innovativi da parte di 3M negli ultimi 50 anni. Ma mentre si profila una recessione alimentata da Covid, e l’innovazione diventa critica per la sopravvivenza delle aziende, diventa un fattore cruciale.
3 sperimentare
Aristotele diceva che le persone diventano virtuose agendo in modo virtuoso.
La psicologia sociale aggiunge una prova statistica all’intuizione di Aristotele – si cambia idea cambiando prima il comportamento. Questo è un po’ contro-intuitivo – per anni il modello nelle organizzazioni è stato quello di pensare bene la strategia prima di agire. Ma la flessibilità sta cambiando questo approccio. I team hanno scoperto che mettendo gli individui e le interazioni prima dei processi e degli strumenti, essi aggiungono più valore più rapidamente. Imparando a fallire velocemente e a recuperare rapidamente, i team agili indicano un modello di velocità e resilienza che le vecchie strutture non possono fornire.
Ciò che rende agili le aziende sono le persone che provano e si assumono dei rischi, non solo seguendo i processi. Durante la crisi di Covid la comunità scientifica ha trovato modi di collaborare rapidamente che la gente non avrebbe potuto sognare in tempi normali. I team e le aziende si sono occupati di problemi senza precedenti e hanno trovato modi rapidi per rispondere, mettendo in cortocircuito lunghe procedure. I team e le aziende che hanno fatto questo non disimpareranno ciò che hanno imparato. E le aziende che aspirano alla resilienza devono incorporare questo apprendimento piuttosto che cercare di tornare a una struttura di comando e controllo.
